蝴蝶兰产业发展之我见 蝴蝶兰产业宜用蓝海战略

中国园林网6月2日消息：蝴蝶兰产业发展必须停止原有竞争思维，跳出价格血拼的红海战场，游入以产业价值重塑和创新为主的蓝海。中国的蝴蝶兰从业者只有用“蓝海战略”来经营产业，才能更好地激发产业活力。　　

“蓝海战略”理论

蝴蝶兰从业者常常不经意地把自己放在了“红海战略”的框架里。在红海里，各企业使尽浑身解数与对手竞争，多是以追求低成本或专注经营某一特殊市场作为市场差异化的区隔，焦点放在同行竞争上，从而常导致某一产品陷入价格血战，这往往也是该产品寿命终结之时。而‘蓝海战略’是把视线从超越竞争对手移向买方需求，跨越现有的竞争边界，将不同市场的买方价值元素重新排序，开创全新的市场。　　

价值创新是“蓝海战略”的基石。“蓝海战略”最早由欧洲工商管理学院教授W.C.Kim和R.Mauborgne在2005年提出，他们分析了30多个产业、100多个战略行动，总结认为：企业在竞争中应强调价值的重塑和创新，不单纯偏执于技术的突破性发展；也不是瞄准现有市场顾客，而是面向潜在需求的买方大众，实现机会的最大化和风险的最小化。任何一家企业，无论规模大小，无论企业资历新老，都不能过度冒险。如今，这个新的经济理论正得到全球各行各界人士的广泛关注，甚至有人表示，接下来的几年注定会成为“蓝海战略”年。　　

“蓝海战略”实践

蝴蝶兰产业也到了需要“蓝海战略”指导的时候。要在未来赢得胜利，蝴蝶兰企业必须停止恶性竞争，破除竞争的逻辑就是所谓的“蓝海战略”。构思蓝海的战略布局需要回答四个问题：哪些元素被产业认定为理所当然但需要剔除？哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？哪些元素产业从未有过而需要创造？蝴蝶兰产业发展的蓝海战略具体应从重新审视市场需求、解决非顾客进入产业的障碍、以服务决胜负等方面进行布局。　　

重新审视市场需求是“蓝海战略”的原则之一。对于盆栽蝴蝶兰新型市场，需要先有满足新型市场的基本入门型产品，而这一产品要谨守商业量产的基本原则，只有符合商业量产规格和市场需求的品种才具有优势。此外，市场的不同需求也带来经营模式的探索，对于蝴蝶兰种苗生产，要推动OEM（OriginalEquipmentManufactures，贴牌代工）和ODM（OriginalDesignManufactures，设计代工）两种模式，具有生产条件优势的企业和具有品种培育特长的企业可以借助这两种模式，将企业做大做强。　　

解决非顾客进入产业的障碍，具体做法就是看清未来趋势，重建市场边界，破解顾客链，寻找新的市场空间。对于蝴蝶兰而言，就是要重新界定蝴蝶兰的买方群体。传统的红海思维只关注单一中间买方，不关注最终用户；而蓝海思维是要把购买者、使用者、施加影响者共同组成“买方链条”，那就需要从产品命名单纯化、分级标准单纯化、生产管理流程单纯化的“简单美”着手，解决蝴蝶兰产业非顾客进入产业的障碍，为其提供定性、定量的产品。　　

重新界定买方群体也需要超越现有市场需求。通常企业为增加自己的市场份额，努力保留和拓展现有顾客，导致更精微的市场细分，市场竞争加剧。根据“蓝海战略”的原则，企业需要反其道而行，不应只把视线集中于顾客，还需要关注非顾客群体，不要一味通过个性化和细分市场来满足已有顾客的要求差异，应寻找买方共同点，将非顾客置于顾客之前，将共同点置于差异点之前。例如总部位于丹麦的诺和诺德公司原是一家胰岛素供应商，其借助“蓝海战略”的“买方共同点”观点，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于使用者随身携带使用，开发出了新的市场需求。　　

服务决胜负也是现阶段稳健蝴蝶兰产业的重要方面。蝴蝶兰产业应当建立联合产销平台，树立品牌，积极借助网络科技，建立便捷的专业服务队伍，包含种植、产品讯息与营销趋势等多个方面。目前，以笔者为管理者的“蝴蝶兰协会”QQ群空间已经共享了部分蝴蝶兰相关技术和市场分析资料，受到不少QQ群成员的认同。而这还只是一个不完善的尝试，需要更多蝴蝶兰从业者从思想上认同，并付诸行动。 

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