苗圃扩张战略决策“四步评估法”
中国园林网4月12日消息：经过近30年的发展，当年很多花木种植户如今已经变成了赫赫有名的“园林绿化企业家”———中国花木产业也从“生意人时代”跨入了“企业家时代”。
“生意人”与“企业家”的根本区别在哪里？打个比方说，一个如同去公园跑步锻炼的晨练者，一个如同刘翔一样科学训练的专业运动员。那些晨练者，什么时间跑，跑多快，自己决定，不在乎别人看不看，也没有规则，自己舒服就可以了———这是生意人的心理；企业家则不同，他们每天都要训练，每一块肌肉都要按照标准训练，很多人看着你跑，很多人可能还要学着你跑，跑的过程要通过媒体记录下来———这就是企业家，企业家要按照规范的动作，规范的程序，规范的游戏规则塑造自己的组织架构，并通过媒体与行业和社会保持沟通，只有这样，才能在现代商业环境中不断扩张、壮大。
我们先看看管理学上对扩张的基本定义：企业扩张是指企业在发展过程中，扩大企业规模，增强企业实力，提高竞争能力的方法和措施。常见的有三种方法：
一、低成本扩张。是以低成本为基础，发挥价格和规模优势，获得更高的市场占有率。实现低成本扩张通常有两种途径：低成本渗透和低成本兼并。低成本渗透是指企业将各种资源，集中投入某一产品的开发、生产和销售，以期取得较低的成本，从而获得价格优势，以较低的价格向目标市场逐步渗透，迫使竞争对手逐渐退出市场，而扩大市场份额；低成本兼并是指企业利用自己的品牌、技术和管理等优势，以较低的成本来收购或控股某些经营困难的同类企业，对其进行兼并或重组。这样，一方面可以减少竞争对手，另一方面又可将原有的竞争对手为我所用，短时间内迅速扩大生产规模，壮大经营实力，提高产品市场占有率，实现低成本扩张的目的。
二、品牌扩张。就是以著名品牌的优势为核心，以“名声”先进入和占有市场，然后再设法挤掉市场中原有的其他品牌，对目标市场发起强大的宣传攻势，实现扩张的目的。这种策略是发达国家在向发展中国家进行市场扩张时，或者是市场主导者向市场挑战者和市场跟随者发起进攻时，常用的最典型和最广泛的一种攻击策略。
三、多元化扩张，就是指企业利用原有的生产经验和营销渠道，来生产销售技术关联性和市场关联性较强的新产品，从而增加产品种类，扩大企业规模。出于这种扩张策略，企业可以利用自己在某一领域领先的生产技术、基础设施和管理经验等生产要素，因此，其扩张的成本是较为低廉的。
我们从这些常见的扩张策略和基本原理中不难得出几个结论：扩张，是以原有企业和产品品牌具有足够的实力和宣传力度为基础的，也是企业发展到一定程度后才考虑的，好大喜功、盲目扩张往往能拖垮一个正在成长的企业；扩张，是讲求计划、方法和步骤的，并不是简单的扩大生产规模；扩张，要求企业必须有两个输出能力才能实现。即，管理输出能力和资金输出能力，两者缺一不可。
近些年，不断有人和报社的记者们谈起，说自己几年前看好某个树种，也有合适的土地，于是一下子种下去好几千亩，现在卖不掉了，急得跳楼的心都有。他们的症结在哪里？原因各有不同，在此无法一一列举，但有一个共性的问题，那就是在于对现代企业管理方法了解太少，不懂得什么是渠道管理，什么是风险预估，也不懂得怎么做营销反馈，怎么做成本监控。苗子一种下去，整个人立即被繁忙琐碎的日常工作缠住，想起什么抓什么。这样的行动从一开始就从“扩张”变成了一场“赌博”。
一个成熟的企业家，在几千亩苗种下去的同时，许多相关工作会同时有序展开，这是企业家的标准动作。就像科班出身的乒乓球运动员，无论比赛多么激烈，无论结果输赢如何，自己的动作始终是准确合理的；而业余爱好者偶尔能打出一两个好球，一旦赛况激烈，常会心理失衡，动作变形，顾此失彼。
自身评估 2009至2011年，中国花木产业经历了较长时间的牛市，苗圃经营者手中积累了不少现金，如何扩张？我提出“苗圃扩张战略决策四步评估法”，第一步就是自身评估———你是否实现了从生意人向企业家的转变？你是否在用科学的方法管理企业？你是否会用系统的流程打造产品、控制风险？如果答案是肯定的，再来进一步探讨市场的潜力、风险和具体的扩张战略；如果答案是否定的，我建议你先把重点放在企业内功的修炼上，而不是忙于跟风，盲目扩张。其实，在原有的领域做好自己最擅长的，做到极致，也是扩张的一种。
大家一定已经发现，在雨天，出租车总是不太好打，但是在没有下雨的平日，却偏偏到处都是车？火上浇油的是，出租车司机在下雨天收工也特别早。
有学者研究过雨天不好坐出租车的现象，并发现司机倾向于通过每天“要赚多少才能够不亏”的方式计算工作时间，一旦到了临界点，他们就会停止工作。雨天打车的人多，所以收工早；而平时活不多，他们的工作时间则延长。
但真聪明的做法是：在雨天的时候多干，在晴天早点回家休息。经济学中的“前景理论”对此的解释是，我们对于“多赚”与“少得”的敏感程度不一样———我们对于让自己“不亏”的心理动力，远远高于让自己“多赚”的心理动力。
为了不亏，我们弥补弱势的时间远胜发挥强势的时间，我们查缺补漏的热情远高于我们关注优点的热情；为了不亏，我们在那些已经乏善可陈、竞争激烈、并不能给我们带来预期经济效益的“晴天”领域拼了命地挤，在我们本可以收获更多的“雨天”，甚至是我们的强项领域，则随便划拉几下对付。
显然，这种宁愿不赚也别亏的想法已让我们放弃了成为强者的机会，大部分人已经变成了庸人。
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仔细梳理中国花木产业发展史，每一波集中“造富”的浪潮，都与国家改革的进程密切相关———到目前为止，中国改革已经走了两个阶段，第一个阶段可以称为1.0时代，从1979年到1992年，这段时期改革的主要内容是农业改革和工业改革，首要解决的是“吃饱饭”的问题。由于家庭联产承包责任制的实施，农业生产力迅速提高，中国现代花木产业开始了第一轮高速增长。正是在这个时期，花木产业者完成了原始积累，为下一轮发展积聚了足够的经验和产能。
中国改革的2.0时代从1993年开始，政府下决心进行经济体制改革，包括外汇、金融、财税及投资改革，中国改革再次迎来了高潮。1998年，住房、教育、医疗等民生领域改革陆续启动，同年，住房交易市场开放，中国房地产市场一发而不可收拾。在1.0时代积累了足够产能的园林花木产业也随之迎来了第二轮发展黄金期。
外界普遍认为，从本届政府开始，中国改革开放将进入3.0时代。中央对新的改革方向做出了一系列重大的阐述：第一，十八大报告中，把原来的社会主义“四个现代化奋斗目标”即工业、农业、国防、科学技术现代化，改为“新四化目标”，分别是新型工业化、信息化、城镇化及农业现代化。首次将“推进城镇化”纳入了实现现代化国家的重要部署———这便是我们现在常提到的“城镇化建设”的机会；第二，把“生态文明建设”提升到国家建设和发展总布局的高度，中国将由过去的经济建设、政治建设、文化建设、社会建设“四位一体”，变成“五位一体”，努力“建设美丽中国”，实现中华民族的永续发展———这就是我们现在耳熟能详的“美丽中国”。
去年11月，“美丽中国”的概念刚一提出，国内几支园林股立即应声大涨；今年1月，以城镇化建设持续拉动内需的提法刚刚论证，很快就有几位嗅觉敏锐的园林企业家给《中国花卉报》专门撰稿论述。杭州园林绿化工程有限公司总经理张炎良先生在《浙江园林将迎来新机遇》一文中，针对城镇化对中国园林绿化产业发展的影响，做了极为精辟的论述。有志于把握未来商机的企业家，还需要密切关注下一步中央及各级地方政府如何在行政上推进、在组织上设计———这便是“苗圃扩张四步评估法”的第二步：政策环境评估。
环境评估 让我们再来看一个数字：据不完全统计，截止到2011年底，全国观赏苗木种植总面积950万亩，经过一年的发展，现在的数字则更大。可划分为四大产销区域：长三角区域、京津区域、珠三角区域和西南区域。这个数字看似庞大，但和广袤的国土面积相比，相去甚远！和振奋人心的“美丽中国”的梦想相比，相去甚远！和方兴未艾的“城镇化建设”对园林苗木、花卉的需求相比，相去甚远！
今后十年，中国园林花木产业也许有快有慢，地区发展依然不够均衡，但正是这种不均衡性发展会给有眼光的企业家带来商机。西部市场需求日趋旺盛，无论产品还是技术层面，西部广大地区还都是园林花木的“洼地”，充满商机。我们报纸也将会给以密切关注。中国园林花木产业总体来看前景光明，几股令人振奋的“财势”正悄然聚集。因此，我们有必要建立一套持续的、动态的政策环境评估体系，密切关注各地相关政策走势，及时为企业决策提供依据。在这里，我给大家提三点建议：第一，关注国家改革进程，尤其是几项关键政策的实施；第二，关注企业未来重点业务地区的新闻报道、政策发布；第三，坚持订阅《中国花卉报》。可以自信地说，目前为止，全国行业媒体中，我们真正做到了花费大量人力物力，运营一个“三位一体”的产业政策环境跟踪系统。哪“三位一体”？第一，实时报道产业宏观政策走势；第二，邀请业内名家解读未来政策影响；第三，派出记者实地查证、记录产业变化。
台湾电子行业的教父级人物，宏基集团董事长施振荣3岁丧父，和母亲相依为命。为了谋生，小小年纪的他就帮助母亲卖鸡蛋和文具，当时台湾鸡蛋3块钱1斤，每斤只能赚3毛，10%的利润，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉；文具的利润高，做10块钱的生意可以赚4块，利润超过40%，而且文具摆着不会坏。看起来，卖文具比卖鸡蛋好。然而，施振荣却说，卖鸡蛋远比买文具赚得多。为什么？因为鸡蛋利润虽薄，但最多两天就周转一次，文具的利润虽高，但有时半年、一年都卖不掉，不但积压成本，利润也早被利息吃光了———快速周转、薄利多销，永远是商场上最有力的武器，这个道理施振荣十岁以前就明白了。
我们看萧山传统的苗木种植，看似不起眼的绿篱苗、地被苗始终占据着很大的比例，这些苗木无论是大型的公共园林，还是微型的居民区绿地，无论是讲究意境的古典园林，还是讲究实用的道路绿化都要用到，始终有一个稳定的应用市场；同时，日常养护中有为数不少的补植、更新业务，即便在建设市场需求暂时萎缩的情况下，也能有一定销量。从某种程度上讲，微利周转是以往萧山苗木产业健康发展的关键，也是他们能够成功度过许多次产业风浪的法宝。从侧柏、龙柏，到金叶女贞、红叶石楠，再到金森女贞、黄金络石，萧山苗木始终保持着稳健的发展。
然而，在迅速的苗圃扩张中，如今稳健的微利经营模式已经趋于瓦解。首先，综合运营成本上升，需要更快、更直接的利润支持；其次，市场竞争激烈，全国各地中小规格苗木生产面积日益增大，传统苗乡品种与技术的门槛大幅降低；最后，在与资本的对接中，高回报、高利润的项目更加受到青睐，资本的投机本性促使企业家越来越偏重于短期行为———我们观察到，苗圃在不断扩张的过程中，风险底线正日益模糊，企业抵御风险的能力也在悄然下降，这是值得我们高度关注的问题。
风险评估 因此，“苗圃扩张四步评估法”的第三步就是：风险评估。中国花木产业始终都存在风险与波动，无论是早年的“龙柏烧狗肉”，还是去年的“红叶石楠大跳水”，总是几家欢喜几家愁。在风险评估这一环节中，尤其要注意以下几点：第一，寻找你的风险底线。在苗圃的扩张过程中，风险底线的再调整与再设计应该同步进行。行情再好的时候，脑子里也要有清晰的风险意识。说到底，就是要有风险来临之时的应对之策。
第二，注重销售渠道的管理。随着全国花木种植面积的扩大，市场竞争必然日趋激烈。与广大中小型苗木种植者相比，大型苗圃的竞争优势已经从注重技术、品种管理的同时，越来越多地向渠道转移，强化销售渠道管理是重建风险底线的最佳方式之一。
第三，时刻注意成本控制。中国企业有一个规律，只要资产规模一做大，资产质量都会恶化，导致总资产回报率持续下跌。无论早年青岛啤酒的过分扩张失败，还是最近李宁公司的艰难挣扎，其核心问题都是“成本失控”。因此，苗圃扩张中企业始终要有一个“刹车片”，这个“刹车片”就是成本控制。
成长评估 完成了“自身评估”、“环境评估”与“风险评估”，我们最后进入一项综合性评估：企业成长评估。每当我们听见“成长”这个词的时候，大多数人会有意无意地把成长同“规模扩大”联系起来。在苗木行业中，成长总是由这样一些参数构成：苗圃面积、销售额、利润率、资产总值……似乎有这样一张图表：横轴是时间，纵轴是数字，随着时间的变化，数字出现增长，图表中的曲线越陡越好，这种图景已经深深地印在我们的脑海中。
近几年，随着欧美几家超级公司的垮台，人们开始重新反思企业成长的本质。2002年，安然公司传来丑闻。要知道，这个当时世界最大的综合性天然气和电力公司曾被《财富》杂志称为“令人生畏的主宰之神”。2000年，公司排名世界500强企业第16位，披露的营业额达1010亿美元。然而，快速实施的扩张计划让这个巨人轰然倒下，一系列财务造假问题令世界震惊。如今，管理学中的一个热门命题就是“成长的反思”。当代管理学者认为，规模扩张只是企业成长的结果，而不是目的。企业真正的成长，首先是不断完善和超越原有的业务，然后再审时度势，在原有业务基础上，稳健地实现创新发展。
实现企业健康成长，需要四个关键步骤：第一步，看待现状时抛弃旧思路；第二步，在自己心中建立崭新的视角，然后向整个企业普及；第三步，修炼内功，提升生存能力，准备实现新思路；第四步，围绕新思路，调整企业及周边环境。
各位朋友，自1985年创刊至今，《中国花卉报》已经与大家共同走过了近30个春秋。我们将继续携手行业，与大家一道关注行业明天，也希望各位更多地在《中国花卉报》这块花木产业的舆论阵地上展现你们的才华，在《中国花卉报》这个开放的平台上创造更多合作共赢的机会。作为同舟共济者、风雨同路人，我代表报社全体员工祝大家：在新的时代里奋勇前行，在新的挑战中基业长青！
（本文系《中国花卉报》社社长周金田在“中国园林绿化企业家峰会”上的发言，发表时有删节）
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(来源：中国花卉报 )
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