棕榈园林：夯实管理应对快速增长市场

中国园林网6月10日消息：在我国城市化进程远未结束的大背景下，园林绿化行业未来的高速成长似乎已成业内共识。但对于投资者来讲，决定企业能否赢在未来的关键，应该是公司的管理团队有没有驾驭高速增长的能力，公司的内部管理能否跟上市场快速增长的步伐，对于行业的发展趋势能否作出应有甚至前瞻性的反应和布局？在棕榈园林（002431）上市一周年之际，中国证券报记者带着这些问题采访了公司的多位高管。

全面提升内部管理能力

在棕榈园林总裁赖国传看来，目前亢奋的市场却是一盘复杂的棋局，落子不慎，公司要么错过大发展的良机，要不就会积累较大经营风险，在机遇面前必须稳健布局。赖国传表示，棕榈园林虽然是行业的领先企业，订单已经不是问题，但必须在提高内部管理能力上下工夫，只有保证园林作品的品质，不断提高服务水平，赢得客户认可，才能抢占先机，引领产业发展。

据了解，棕榈园林在2010年6月上市后，解决了资金瓶颈问题，接单能力大增。公司感觉到原来的管理体系和管理能力不能很好地承载业务的快速发展，应该及时进行调整。赖国传介绍，公司对工程事业部框架进行了重大调整，把工程事业部分为北京、成渝、广东、山东、上海等十二大运营中心，从基于大片区的垂直管理模式，调整以省为单位的扁平化管理模式。

赖国传解释说，中国幅员辽阔，各地气候不同，市场相应呈现不同的特点，扁平化管理有利于贴近当地市场，快速提高公司在全国市场覆盖面和资源整合力度。据悉，这项调整立竿见影，仅仅数月时间，各运营中心就与一系列新客户进行了意向性的接洽和沟通，公司2010年新签工程合同175个，合同总额12.8亿元。

同时，公司加强了质量管理能力建设。2010年11月，棕榈园林首个质量标准体系建设成果出台，实行对口互补、沟通和监管的管理办法，有效提高客户满意度。在成本管理方面，公司进一步优化了远方系统在采购信息管理方面的功能，为上游园林材料供应商管理以及建立公司全国材料价格信息库和采购指导价提供支持，有效地控制采购成本。

此外，苗木事业部也按工程业务布局、气候带等因素划分为6大苗木运营中心，并增设苗木技术和全国苗木信息两大职能中心。公司苗木资源的分布、库存情况以及全国主要苗木资源状况可实时共享和查询。公司自建苗圃规模从上市前4000多亩一跃上升到目前10000多亩，全国性苗木区域市场布局初步形成，提高了公司的苗木自给率。

探索资源管理型企业路径

园林绿化业分为地产园林和市政园林。一直以来，棕榈园林以地产园林为主，该项收入占总收入比重超过80%。今年1月，棕榈园林增资控股了山东胜伟园林，并在山东承接了两项市政园林大单，合同额超19亿元，公司市政园林的收入比重将得以提升。

董事长吴桂昌表示，地产园林是充分竞争的市场，最能发挥公司整体优势，将把它始终放在重要位置；而市政园林的竞争相对不充分，收入比重会控制在30%左右。他认为这样的业务结构更为稳健。

同时，公司会大力发展景观规划设计业务，扩大设计业务的市场覆盖面，提升设计能力，提高设计收入。2010年全年设计合同共计160项，营业收入首次突破亿元，远超过其他园林企业。

公司副总裁梁发柱告诉中国证券报记者，目前全国园林产业年总产值约2000亿元，棕榈园林占的份额还不到1%，但已经是行业龙头企业之一。全国各地都有为数众多的中小企业，即使是个体老板只要拿到订单，目前也能活得不错。

据了解，我国园林行业相对其他行业，进入门槛不高、市场集中度很低，导致行业整体管理水平较低。园林绿化行业将会如何发展？优势企业如何突围？这是棕榈园林管理层正在思索的问题。

梁发柱认为，棕榈目前处于从业务管理向经营管理型企业过渡阶段，建立健全科学的组织管理体系和内部控制能力尤为关键。但从行业长期发展看，棕榈的未来应该向资源管理型企业靠拢，这将是优势企业发展的终极目标。如果能做到这一点，就可以通过管理外部资源，显著放大业务承接能力。

梁发柱说，目前园林行业整体发展还很不成熟，比如上游企业产业化程度较低，行业标准滞后于行业发展现状，短期内企业做到全面资源管理的条件尚不具备。但是棕榈园林已经开始往这方面摸索，比如企业质量标准体系的建设、启动供应链整合及培育核心供应商等，这将是个长期艰苦的过程。

谈及近几年的发展目标，赖国传则表示，公司在加强内部管理的同时，继续扩大市场份额，做大规模的同时快速推进资源的储备、核心竞争能力的培育以及加快人才梯队的建设。未来两年，公司的经营指标仍将在稳健、风险可控的基础上快速增长。 

推荐阅读：

棕榈园林面临2亿限售股大考

对话棕榈园林总裁赖国传：要做中国园林行业的IBM

北京东方园林股份有限公司关于办公地址变更的公告

棕榈园林：首次公开发行前已发行股份上市流通提示